吉林大学中日联谊医院认真履行“保障、改革、监管、服务”职责，聚焦运营管理，促进业财融合，实行四个“着力”、落实四个“坚持”，不断完善工作机制、创新工作方法，努力推动构建医院高质量发展新格局。主要亮点为：

一是着力夯实运营基础，坚持规范管理与提质增效相结合。按照“分事行权、分岗设权、分级授权”的原则，医院梳理论证立项、采购预算审批、招标采购、合同签订、验收管理等流程，通过对标活动要求，以问题和目标为导向，深度挖掘，目前已通过预算项目归口管理、招标采购归口管理、合同签订归口管理实现流程合理化、标准统一化、管理规范化的目标，进一步强化了医院内部控制管理，并逐步建立健全长效监督管理机制，保障政府采购工作依法、依规开展。疫情期间，医院全面预算管理工作应急机制及时启动，在坚决贯彻执行各项规章制度的前提下，医院牢固树立过“紧日子”思想，高效组织多部门协同作战，找准预算执行堵塞点，逐项击破，最终圆满完成部门预算执行、实现绩效目标，成为委预算管理医院中唯一一家预算执行率达到100%的综合医院，并获得部门预算工作考核第一名。

二是着力推进现代医院管理，坚持业务管理与经济管理相结合。持续推进智慧化医院建设，医院运营管理系统、决策支持等模块日趋成熟。医院聚焦数据衍生价值挖掘和创造，在流程再造的基础上，实现了数据同源、共享复用，促进业务管理与经济管理的良性融合，充分赋能医院运营管理。医院率先设立运营助理岗位，创新性借鉴临床多学科诊疗模式（MDT），通过构建多部门共同参与的“运营MDT”，为真正落实医院发展战略、解决临床实际问题提供了有效路径。随着一批专业化复合型管理人才深入到临床一线，医院各项管理政策得以精准传达、贯彻，医院内部管理的短板和弱项得以有效改善，经济行为和业务行为的关系得以进一步理顺，医院整体运营效能稳步提升。

三是着力找准症结，坚持问题导向和结果导向相结合。医院以运营助理为依托，不断拓展经济管理的广度和深度，形成了及时发现问题、有效分析问题、着力解决问题的工作机制。医院建立问题清单制度，及时向临床科室反馈，切实解决好临床科室关心、关注的实际问题。截至目前，运营助理累计发现197条问题，涉及资产、物价、医保、DRG、绩效和信息化等多个业务层面。以手术室运营管理为例，运营助理深入开展手术调研和数据分析，绘制了“流程图”和“问题原因分析鱼骨图”，精准开台时间，缩短接台时间，首台手术开台时间达成率提升至80%，有效提高了手术室运作效率。

四是着力强化内涵建设，坚持改革创新与建立长效机制相结合。医院深化卫生材料二级库建设，推进耗材精准管控。针对可收费耗材，建立医疗服务项目与耗材之间的对应关系，规范物资管理；针对高值耗材，实行一物一码，建立全过程可追溯机制，有效保障医疗安全；针对重点科室，加强质量控制和目标管理；针对重点耗材，实行单品预算管控，助推耗材精细化管理。2020年，医院物耗占比下降4.4个百分点，收入结构不断优化，在医疗收入锐减的情况下，医院的人员经费占比稳中有升。